Comment définir la gouvernance d’un programme complexe ?

SITUATION DE DÉPART

Un groupe d’envergure, fabricant de pneus et leader mondial de son secteur, lance un programme complexe faisant intervenir l’ensemble de la société : offre, Ingénierie, Achat, Méthodes, Production.

Au fil des mois, une gouvernance se met en place mais rencontre de nombreuses difficultés en raison d’une culture très variable de gestion de projets.

Ce client nous a demandé de les accompagner pour remettre la gouvernance du programme sur de bons rails. L’un de nos premiers constats a porté sur les reportings qui ne respectent pas de protocole homogène, notamment en termes de mise à jour.

ACTION DES CATALYSEURS Op²

Notre objectif était de formaliser un système de gouvernance unifié pour le programme. Nous avons tout d’abord aligné l’ensemble des indicateurs en priorisant une approche efficace, facile à partager et basée sur des sources uniques.

Pour garantir un meilleur partage d’information, nous avons défini des cycles de mise à jour des indicateurs et des reportings, au service d’instances de décisions formalisées avec un fonctionnement établi sur un principe de « semaine type ».

Enfin, nous avons coaché les équipes opérationnelles pour favoriser la prise des décisions et la remontée de Feed-backs à la Direction de Programme.

RÉSULTATS

Depuis notre mission, la direction de programme du groupe dispose d’un cockpit de pilotage. Les processus de partage d’information ont été mis “sous tension” avec l’obligation d’un suivi rigoureux. Les mesures régulières de l’avancement du programme ont permis de faciliter la prise de décision dans le meilleur timing possible et d’éviter les dérives.