D’un projet de stratégie à une stratégie de projet

25 February 2016

Lorsque l’on côtoie l’industrie, il n’est pas peu courant de voir de nouvelles stratégies mises en place régulièrement. Généralement tous les 3 à 5 ans selon les cycles industriels et aussi suivant les nominations de top managers. Les cabinets de conseils spécialisés y sont habitués et travaillent sur ces changements et adaptations dont les entreprises ont légitimement besoin.

Pour rappel, «la stratégie est l’ensemble des décisions et actions qui orientent de façon déterminante et sur le long terme, la mission, les métiers et activités de l’entreprise, ainsi que son mode d’organisation et de fonctionnement. » selon Olivier Meier, chercheur en management international et en stratégie d’entreprise.

Au niveau macroscopique, le schéma ci-dessous illustre l’entreprise avec sa dimension stratégie :

Diapositive1

Pas assez noble ou visible pour le top management ?

L’objectif ici n’est pas de revenir sur l’ensemble de la stratégie, mais d’aborder un point qui est souvent occulté, probablement par le côté moins « noble » et moins visible de la tâche : l’exécution des projets.

En effet, le lancement d’une nouvelle offre, l’attaque d’un nouveau marché ou encore une transformation en interne avec, notamment la réduction des coûts de structure, sont les principaux objectifs et moyens mis en œuvre dans les stratégies des entreprises actuellement.

Hors, l’industrie est souvent un monde de projet et cette facette est rarement intégrée dans les décisions stratégiques. Et pourtant, quelle que soit la dimension stratégique ou le choix de stratégie pour les Domaines d’Activités Stratégiques (DAS), la dimension projet a toute sa part.

Les entreprises qui travaillent en mode projet vont généralement déléguer leur mode d’exécution au middle management et lorsqu’il sera question de définir une nouvelle stratégie pour gagner quelques points d’EBIT, la question de la performance des projets ne sera, en général, pas abordée.

A tort. Si 80% des projets actuels n’atteignent pas les objectifs (voir les études du Standish Group), ils impactent directement les bénéfices de l’entreprises (P&L). Ainsi, soit l’entreprise essaye de trouver des réductions de coûts tous azimuts mettant le plus souvent à contribution les fonctions supports et notamment les achats avec de forts objectifs, soit elle met en place les moyens pour atteindre les performances attendues. Ce dernier choix est trop rare.

 

La performance projet est, en réalité, le cœur de l’entreprise

Prenons l’exemple réel d’un établissement qui s’est donné comme objectif d’avoir 10% d’EBIT. Pour cela, les règles et procédures sont définies et suivies : la marge projet, correspondant à la cible est déterminée et les offres sont toutes revues de manière à ne valider que celles y répondant. Et malgré cela, le bilan global indique entre 5 à 7% à la clôture. L’entreprise concernée, lors de sa revue stratégique, a donc décidé de mettre en place un projet de réduction des taux horaires et de rationalisation des fonctions supports. Hors la réelle cause de cette dégradation n’est autre que la performance des projets qui eux-mêmes se terminent toujours entre 5 et 15 points en dessous de l’objectif, affectant directement de 3 à 5 points l’EBIT…

La performance projet est, en réalité, le cœur de l’entreprise et impacte autant ses résultats que sa capacité d’évolution, d’adaptation ou de transformation. En effet, dans l’exemple précédent, l’établissement a bien réduit ses coûts pendant un temps, impactant notamment la charge de travail des employés et permettant d’avoir une meilleure rentabilité sur les projets actuels et une meilleure compétitivité. Malheureusement, la non prise en compte de leur mode d’exécution dans la nouvelle stratégie a pour conséquence que les projets n’obtiennent toujours pas les résultats escomptés. Ainsi, avec les nouveaux taux et objectifs de marge appliqués de la même manière et sans l’atteinte du niveau de performance prévu par les projets, le bilan est toujours le même avec un bénéfice dégradé.

Il en va de même pour une entreprise qui déciderait de s’attaquer à un nouveau marché. La stratégie commerciale nécessite le soutien d’une exécution des projets répondant aux objectifs définies. Ainsi, la stratégie générale doit bien inclure un aspect performance des projets.

 

La Stratégie de projet : efficacité reconnue !

C’est ce que nous appelons la Stratégie de Projet ! Une stratégie différente qui permet, entre autres, d’augmenter ses points de marge en respectant ses objectifs, d’attaquer de nouveaux marchés ou d’ouvrir de nouvelles offres grâce à des performances stables dans lesquelles l’entreprise peut avoir confiance. D’ailleurs, un article de l’Usine Nouvelle sur les défis d’Henri Poupart-Lafarge, patron d’Alstom, illustre parfaitement la nécessité de cette stratégie : « Une meilleure préparation et une plus grande sélectivité des appels d’offres ainsi qu’une exécution mieux maîtrisée seront essentielles à Henri-Poupart Lafarge pour pousser sa marge dans le haut  de la fourchette (5 à 7%) qu’il s’est fixée »*.

Cette stratégie répond aussi parfaitement à la définition d’Olivier Meier car :

  • Elle impacte le business model de l’entreprise, via une meilleure appréhension et exécution des offres et projets, impliquant directement les Ressources Humaines, les procédures et la culture collective
  • Elle nécessite des ressources et des investissements pour l’implémentation

Il est d’ailleurs remarquable de constater que les entreprises dont le Top management intègre la performance des projets à leur stratégie générale ont de meilleurs résultats que les entreprises similaires ne la prenant pas en compte.

Alors le passage d’un projet de stratégie à une stratégie de projet est une affaire de courage, de prise de conscience, de volonté et de bons interlocuteurs.

Source :

* http://www.usinenouvelle.com/article/les-quatre-defis-d-henri-poupart-lafarge-le-nouveau-patron-d-alstom.N376277

 

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