publié le 6 déc. 2011 04:08 par Pascal Oriot
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mis à jour : 6 déc. 2011 04:13
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Piloter les architectures mécanique & fonctionnelle au sein des secteurs aéronautique & ferroviaire
Constat - Les produits sont de plus en plus complexes et leur intégration devient difficile
- Les interfaces fonctionnelles et mécaniques sont mal définies et mal pilotées
- La convergence entre les différents acteurs de la conception est difficile
- Le rôle des architectes fonctionnel et mécanique n’est pas clairement défini
- La maturité du design est insuffisante au passage à la phase de production - absence de gel du design
Apport des consultants d'Op²- Formalisation des étapes de l'analyse fonctionnelle et de validation des fonctions
- Formalisation des volumes d'architecture mécanique et de la liste d’interfaces majeures
- Définition des « Revues de convergence » des interfaces par fonction et zone mécanique du produit
- Formalisation des rôles et des responsabilités de l’architecte et de chaque partie prenante
- Formalisation d’une semaine type d’animation, des règles de convergence et d’un indicateur de suivi de la maturité des interfaces
- Accompagnement de l’architecte lors des premières « Revue de convergence » et systématisation d’un arbitrage
Résultat- Une visibilité de la maturité des interfaces fonctionnelle et mécanique
- Des décisions prises au bon moment, partagées par l’ensemble des parties prenantes sur les interfaces divergentes
- Une convergence de la maturité du design accélérée
- Moins de défaut en phase d'industrialisation - Moins de modifications
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publié le 4 oct. 2011 10:05 par Pascal Oriot
Piloter le flux d'exigences, en assurer l'intégration de le design au sein du secteur automobile & ferroviaire
Constat - Les exigences d'usage, de contrainte, de réglementation, d'esthétique... se multiplient
- Les exigences ne sont pas efficacement prises en compte lors du design du produit
- L'allocation des exigences aux équipes de développement n'est pas ordonnée
- La rédaction des spécifications aux équipementiers est devenue trop complexe et confuse
- Les SI associés sont peu ou mal utilisés
Apport des consultants d'Op²- Formalisation du processus de gestion des exigences, mise en oeuvre de l’Ingénierie Système
- Formalisation et mise en oeuvre de l'animation nécessaire pour réaliser le cascading & l'intégration des exigences dans le design
- Formalisation des étapes d'analyse fonctionnelle
- Formalisation & mise en oeuvre des fonctions d'Architecte, Intégrateur
- Élaboration d'outils de pilotage simplifiés
- Mise en adéquation exigences vs plan de validation
Résultat- Meilleure prise en compte des exigences au cours du design
- Flux de modifications en démarrage industriel nettement réduit (entre 50 et 70% de réduction)
- Traçabilité accrue des exigences, meilleure réactivité dans les phases de modification
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publié le 4 oct. 2011 09:53 par Pascal Oriot
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mis à jour : 9 févr. 2012 07:02
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Mise en oeuvre d'un système de reporting et de décisions d'un programme complexe dans l'industrie ferroviaire & automobile
Constat - Un programme complexe faisant intervenir l'ensemble de la société: Offre, Ingénierie, Achat, Méthodes, Production
- Une gouvernance difficile à mettre en place due à la multitude d'interlocuteurs & à la faible culture de gestion de projets
- Un ensemble d'indicateurs et de reporting trop diffus et mis à jour de manière incohérente
Apport des consultants d'Op²- Formalisation d'un système de gouvernance unifiée pour tout le programme
- Formalisation des indicateurs: simples, communs, partagés, définition des sources uniques
- Formalisation des cycles de mise à jour des indicateurs & des reporting
- Formalisation des instances de décisions & d'une semaine "type "
- Accompagnement des équipes opérationnelles pour une mise en oeuvre efficace
- Feed-back & conseil à la Direction de Programme sur l'efficacité de la mise en oeuvre
Résultat- Une direction de programme qui dispose d'un réel cockpit de pilotage
- Des processus mis "sous tension" avec l'obligation d'un suivi rigoureux
- Une mesure régulière de l'avancement du programme vs la référence initialement fixée
- Des décisions prises au bon moment, en connaissance de cause, et dès les premières dérives
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publié le 4 oct. 2011 09:30 par Pascal Oriot
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mis à jour : 14 oct. 2011 01:42
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Élaboration du schéma de développement d'un produit complexe aéronautique & d'un produit ferroviaire
Constat - L'entreprise dispose d'une compétence technique forte au travers de ces experts, mais cette compétence n'est pas capitalisée
- L'entreprise est composée du rachat de plusieurs autres entités, il n'existe pas de langage et de description communs d'un développement
- Le nombre de programmes à réaliser augmente, il est nécessaire d'accroître la connaissance de chacun sur l'exécution des programmes
- Les leviers d'optimisation du développement des produits n'est pas identifiable
Apport des consultants d'Op²- Formalisation du savoir-faire de l'entreprise via la description d'un schéma de développement
- Décloisonnement des entités et des processus pour fournir une vision "Programme" des activités
- Sensibilisation du Top Management à la nécessité de soutenir et de capitaliser autour de cette démarche
- Déploiement sur l'ensemble des entités
Résultat- L'entreprise dispose d'un outil efficace de capitalisation / formation / exécution de ses programmes
- Les démarches de progrès se construisent à partir de l'optimisation de ce schéma de développement
- L'ensemble des contributeurs à un programme parlent le même langage
- L'ensemble du portefeuille de programme est piloté suivant les même régles
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publié le 4 oct. 2011 08:05 par Pascal Oriot
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mis à jour : 5 oct. 2011 05:56
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Mise en oeuvre d'un système de Maturity Gates au sein d'un constructeur ferroviaire & d'un constructeur aéronautique
Constat - La convergence des différentes entités (Ingénierie, Méthode, Achat, Marketing, SLI....) autour du programme est difficile
- La maturité des différents livrables du programme n'est pas démontrée par des données claires et partagées
- Des produits, dont la conception n'est pas robuste, arrivent sur les lignes de production, générant beaucoup de perturbation
Apport des consultants d'Op²- Formalisation d'un système de Maturity Gates & du schéma de développement produit/process associé
- Sensibilisation du Top Management à leur nécessaire implication dans le franchissement des Maturity Gates
- Organisation des premières Maturity Gates pour en faire comprendre l'utilité et le niveau d'exigence
- Mise en place d'une équipe dédiée à l'évaluation de la maturité des projets
- Formalisation des formations & des kits de communication
Résultat- Le Top Management, les équipes programme & les équipes opérationnelles partagent une vision commune du programme
- Les programmes sont stoppés lorsqu'ils n’atteignent pas la maturité suffisante pour un passage en production, ou à la phase suivante
- Les phases de production et de mise en service se passent plus conformément aux attentes
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publié le 4 oct. 2011 07:25 par Webmaster Op²
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mis à jour le·5 oct. 2011 05:53 par Pascal Oriot
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Relier les dépenses et l'avancement d'un programme d'un constructeur ferroviaire
Constat - Un programme complexe faisant intervenir l'ensemble de la société: Offre, Ingénierie, Achat, Méthodes, Production
- Une compétence en gestion de projet encore naissante
- Une incapacité à suivre l'avancement technique et les dépenses de manière structurée
Apport des consultants d'Op²- Formalisation d'un WBS répondant à la complexité du projet
- Alignement des outils de gestion des temps passés et des investissements (SAP) avec le WBS
- Alignement du pilotage technique avec le WBS
- Formalisation d'un reporting croisé coût / délai
Résultat- La fonction "Finance" du programme a retrouvé une réelle visibilité
- Une capacité à anticiper des sur-coûts liés à une meilleure connaissance de l'avancement technique
- Des réunions Programme tournées autour du "Reste à faire" et pas uniquement du "Reste à dépenser"
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publié le 4 oct. 2011 07:13 par Webmaster Op²
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mis à jour le·5 oct. 2011 05:55 par Pascal Oriot
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Amélioration du "Time To Market" chez un constructeur automobile
Constat - La majorité des programmes de nouveaux véhicules ne respectent leur délai de conception / industrialisation
- Il est impossible de prévoir une date de lancement robuste suffisamment à l'avance
- La planification est centralisée, les acteurs du développement et de l'industrialisation ne sont pas sensibilisés à la tenue des délais
Apport des consultants d'Op²- Diagnostic de la situation, formalisation des axes de progrès
- Conception d'une méthodologie "décentralisée", impliquant l'ensemble des acteurs dans la tenue des délais
- Mise en oeuvre d'un SI adapté à la méthodologie
- Déploiement au près des 3000 personnes concernées
- Conception et déploiement d'un système de formation
- Accompagnement des acteurs jusqu'à la mise en autonomie complète
Résultat- 5 ans après le début du projet d'amélioration, les dates de lancement des véhicules sont fiables
- L'entreprise dispose d'un socle solide pour optimiser ses cycles de développement
- La planification opérationnelle est devenue un incontournable de l'entreprise, la fonction est reconnue
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